客户订单指定按ASTM A572 Grade 60规范的结构钢板。制造商的采购团队向其钢板服务中心下达了采购订单。服务中心发货了A572 Grade 50——他们为该厚度规格库存的等级。随附物流的工厂测试报告清晰显示Grade 50。没有人在收货时比对工厂测试报告的等级与采购订单的等级。
该加工厂在三周内对180件结构件进行了切割、装配和焊接。当客户的检验员到达进行出厂前检验时,他提取了工厂测试报告,将其与设计文件上的材料标注进行了比对,并填写了不符合报告。每件产品都被冻结。客户拒收了该批货物。
制造商的总损失:340,000美元。
失败的解剖
该失败具有三个导致因素,均非异常情况:
服务中心未经通知进行了替代。 服务中心收到A572 Grade 60的采购订单,但从Grade 50库存采购。这可能是对采购订单的误读,对Grade 50可接受的假设,或为了清理库存的故意调换——原因不明。工厂测试报告准确反映了所发货的产品——Grade 50。替代在未通知制造商或请求批准的情况下进行。
入库检验比对的是外观,而非文件。 制造商的收货流程包括清点件数、检查捆包标签的数量和规格,以及归档工厂测试报告。工厂测试报告审查是对清晰度的检查,而非与采购订单条款的比对。Grade 50和Grade 60钢板外观相同。收货员没有流程来比对工厂测试报告中所述的等级与采购订单中规定的等级。
加工厂假设入库检验意味着材料已批准。 一旦材料通过收货并进入生产车间库存,加工人员就假设其正确。在切割、装配或焊接阶段,没有人有理由重新审查工厂测试报告。该材料贴有绿色"已收货并检验"标签。
根本原因不是服务中心的替代。服务中心有时会犯错。根本原因是收货流程中缺少一道关卡,该关卡本应在制造开始前发现替代。
340,000美元的成本分解
材料替代——87,000美元。 Grade 50钢板必须退回,并采购正确的Grade 60材料。Grade 60规格以所需厚度计,钢铁厂生产的交期为8周。从替代来源采购部分数量的加急费用增加了12,000美元。
劳工——156,000美元。 所有180件制造的产品被拒收。用于切割、装配和焊接的劳动——约2,200人小时——无法回收。制造商承担这些劳工成本作为直接损失。
废料和处置——18,000美元。 这180件制造的产品无法返工至Grade 60规范——等级无法通过任何制造工艺升级。结构件被回炉处理,获得少量材料回收金但产生了搬运、切割和处置成本。
进度延误罚款——52,000美元。 客户合同包含逾期交付条款,每个日历日逾期交付罚款1,000美元。替代材料交期加上替代件的制造周期导致了52天的延误。制造商支付了52,000美元的违约金。
客户关系修复——27,000美元。 该项更难量化但非常真实。制造商的项目经理和质量总监两次飞往客户场所进行会议。制造商在未来订单上提供了30天的免费制造额度作为关系修复之举。这些成本总计约27,000美元的直接和间接费用。
总计:340,000美元。 这是一份原本价值280,000美元的合同。
流程改进
制造商在事故发生后30天内在收货处实施了强制工厂测试报告与采购订单的比对。流程改变费用不高:
一份单页比对表单被加入了收货流程。对于每份收到的工厂测试报告,该表单要求收货检验员记录:采购订单号、采购订单条款的材料规范和等级、工厂测试报告的材料规范和等级,以及它们相符的签字。如果不相符,材料进入待检状态,不符项在其离开收货区前被记录。
每份工厂测试报告的表单处理时间为3分钟。对于每周收货40份工厂测试报告的运营,这是每周2小时的收货时间。比对表单与工厂测试报告一起归档在工作文件夹中。
实施后的18个月内,该表单在收货时发现了4个等级不匹配——所有情况均发生在任何制造前。这4个都没有成为质量事件。材料被退回,替代材料被采购,制造使用了正确材料继续进行。
每周2小时流程添加的年度成本:约5,000美元的劳工。该事件之前的成本:340,000美元。
更广泛的启示
340,000美元的损失完全可以通过收货处3分钟的检查予以防止。该检查不需要专业知识、软件或重大流程投资。它需要对两个数据点的结构化比对——采购订单所述的内容和工厂测试报告所述的内容——以及一条规则:如果这两个数据点不匹配,材料不能进入制造。
大多数制造运营都没有这种比对的正式关卡。入库检验确认了材料到达且报告随之而来。它没有系统地验证报告与所订购内容相符。添加该关卡的成本以每份报告的分钟数衡量。不拥有它的成本以像这样的事件衡量。